In het 'woord vooraf' bij de 4e gewijzigde druk schreef Dr. André A. de Waal dat sinds 1994 elke vijf uur van een werkdag een nieuwe publicatie over prestatiemanagement verschijnt. Inderdaad: prestatiemanagement is hot. De Waal wijst er echter ook op dat het onderzoek naar prestatiemanagement wordt gedomineerd door een beperkt aantal auteurs en concepten. Hiermee heeft hij een punt. In de praktijk tekenen zich twee stromingen af. Er is een stroming gericht op control: het vestigen en versterken van bedrijfkundige beheersing. Bij deze controlstroming gaat het om rationele besluitvorming. Deze moet leiden tot de beste indicatoren en vervolgens tot acties om voor deze indicatoren de vastgestelde targetwaarde te bereiken. De aanpak is sterk instrumenteel en richt zich op het ontwikkelen en onderhouden van een management dashboard met prestatie-indicatoren. Het concept van de Business Balanced Scorecard van Kaplan en Norton is hiervan de meest bekende representant.
Bij de andere stroming gaat het niet om het dashboard maar om het bereiken van een prestatiegerichte cultuur. Centraal daarbij staat leiderschap dat het sociale proces zo stimuleert dat hierin een in de organisatie gedeelde visie en missie ontstaan. Zonder een doorleefd gezamenlijk besef van deze centrale waarden kan de beruchte communicatiekloof tussen strategie en actie niet worden gedicht. Door participatie en delegatie kan commitment van medewerkers voor de strategische doelstellingen worden bereikt. De control- en de commitmentstroming sluiten blijkbaar niet vanzelf op elkaar aan; integendeel. Bij de 'believers' in de commitmentstroming staan prestatie-indicatoren nogal eens in een kwade reuk. Indicatoren leiden alleen maar tot perverse effecten. Men bereikt juist het tegenovergestelde van datgene wat men eigenlijk wil. In de controlstroming wordt echter met argwaan gekeken naar het vermogen van leiders om sociale proces te organiseren. Het duurt te lang, is onbeheersbaar, is wollig of de targets worden te laag gesteld.
Beide scholen hebben tot op zekere hoogte gelijk met hun kritiek. Bovendien is voor sturing op basis van de afwijkende indicatorstanden alleen nauwelijks plaats. De wereld is te turbulent. Om strategisch te kunnen manoeuvreren moet de organisatie wel een stevig beroep doen op adaptiviteit en flexibiliteit van medewerkers. Alleen daarom al kan het sociale proces niet worden genegeerd. Wat nu? We moeten de inzichten van beide scholen op elkaar afstemmen om prestatiemanagement in de praktijk te realiseren. In dit boek worden daarom commitment en control bewust gecombineerd. En wel in die volgorde.
De HPO, de high performing organisatie, is in deze 5e gewijzigde druk nadrukkelijker in het boek opgenomen. Want gebleken is dat HPO's commitment vooropstellen en hun verwachtingen ten aanzien van toekomstige prestaties monitoren met een controlinstrument. In HPO's floreren commitment en control en dat lijkt mij een belangrijke verklaring waarom HPO's meer dan gemiddeld succesvol zijn. In deze druk is daarom op verschillende plaatsen aandacht besteed aan de routines waarmee organisaties commitment-control kunnen combineren. Een belangrijke rol speelt daarbij het gebruik van de zgn. conceptuele spiraal, een idee dat ik heb overgenomen van J.C. Boyd en dat de lezer op verschillende plaatsen zal tegenkomen.
Deze 5e gewijzigde druk bevat meer vernieuwingen. Ik heb het concept Organisatiecockpit verder kunnen verfijnen door de 'vier aanvliegroutes' van een cockpit uit de eerdere drukken terug te brengen tot een route voor een operationele en een route voor de strategische organisatiecockpit. Waar vroeger nog sprake was van een keuze uit vier mogelijkheden, geldt nu dat een organisatie zowel een operationeel als een strategisch informatieplan moet ontwikkelen. Deze ontwikkelsporen worden in detail behandeld op basis van een stap voor stap aanpak en geïllustreerd met voorbeelden. Hiermee kom ik niet alleen tegemoet wat zich aftekent in de praktijk maar ook aan wensen van docenten van bedrijfskundige opleidingen. Hiermee is het boek bovendien een praktische aanvulling op meer theoretische beschouwingen over strategie en innovatie die in het hoger beroepsonderwijs worden gedoceerd.
In deze druk is het hoofdstuk over prestatiemanagement en ICT is op onderdelen aangepast. Op het terrein van ICT staan de ontwikkelingen niet stil, en het was nodig het hoofdstuk in lijn te brengen met nieuwe inzichten. Net als in eerdere drukken is veel aandacht gegeven aan de implementatieaspecten van prestatiemanagement. Maar nu worden hiervoor vier geheel nieuwe praktijkcases gepresenteerd. Deze betreffen: ProRail, Defensie Materieel Organisatie, Luchtverkeersleiding Nederland, en Albert Hein. In elke casestudy wordt eerst het prestatiemanagementsysteem beschreven, dan volgt een interview met de verantwoordelijk managers waarin de implementatie veel aandacht krijgt. Last but not least: in deze druk zijn meer literatuurverwijzingen dan voorheen opgenomen en is de begrippenlijst is geactualiseerd.
Ik hoop met al deze aanpassingen het concept 'Organisatiecockpit' weer beter beschreven te hebben. Bijzondere dank ben ik verschuldigd aan de directies van de organisaties die hun ervaringen op het gebied van prestatiemanagement met mij wilden delen en die wilden meewerken aan een casestudy voor dit boek. Tenslotte een woord van dank aan de collega's van Holland Consulting Group die mij bij deze druk hebben geholpen. Met name gaat mijn dank uit naar Fabian Spaargaren en Cris Zomerdijk. Ik mij wederom aanbevolen voor reacties van lezers en gebruikers.