Het aanpassen van organisaties aan de nieuwe economische situatie komt tergend langzaam op gang. Managers kiezen vaak voor ‘nog maar eens even afwachten’. Vaak onder het motto: het zal wel overwaaien; net als de vorige keer. Toch is dit gedrag merkwaardig in situatie waarin het water tot aan de lippen staat en overleven de allereerste opgave is. Intussen veranderen de wereld en de business verder in hoog tempo. Het dringt maar langzaam door dat ‘niets doen’ geen tijd oplevert maar zeëen van vergadertijd kost. Want er wordt heel wat over de crises afgepraat. Vaak zonder gezonde feitenbasis of zonder visie op de toekomst. Maar wat is dan de oplossing?
Harder werken of cost cutting, of beiden tegelijk? Nee, harder werken is meer van het zelfde, en cost cutting is niet voldoende. Wat dan wel? Er is maar één remedie: anders leren kijken naar de manier waarop het geld wordt verdiend. Of instrumenteel geformuleerd: een nieuw business model ontwikkelen nadat het oude het model eerst heel kritisch is geëvalueerd.
Waarom vernieuwen managers hun business model niet op tijd?
- ze realiseren zich niet dat aan elk succesvol model een eind komt
- ze hebben niet in de gaten dat de prestaties geleidelijk aan verslechteren
- ze hebben zien er tegen op om de noodzakelijke verandering te managen.
- ze weten niet hoe ze dat moeten aanpakken.
Om een nieuw business model met succes te implementeren is betrouwbare informatie nodig. Informatie om van te leren zien of het model werkt, of niet. Informatie die laat zien waar actie of bijstelling nodig is. Dergelijke informatie is een ‘asset’ die geld waard is. Het loont meer dan de moeite om te investeren in informatie waarmee je de business kan besturen. Veel organisaties zien informatiesystemen nog louter als kostenpost. Ze zijn niet gewend om gegevens kritisch te beoordelen op hun informatiewaarde. Meestal verzamelen ze dan ook veel te veel gevens. Information overload is een bekend probleem.
Informatiewaarde hebben die cijfers die helpen om de noodzakelijke veranderingen te signaleren of in gang te zetten. Vaak gaat het dan om een relatief kleine set ‘slimme’ indicatoren. Hoe kun je een dergelijke set prestatie-indicatoren ontwikkelen? Hierover bestaan verschillende visies. Mijn visie heb ik in detail uitgewerkt in een concept: De cockpit van de organisatie. Al meer dan 15 jaar wordt dit concept met succes toegepast door profit en non-profit organisaties. De Organisatiecockpit vergroot het succes van organisaties door de introductie van prestatiegericht leiderschap, het modelleren van de eigen business en het participatief ontwikkelen van prestatie-indicatoren.
In het kort:
- Prestatie-indicatoren nodig zijn om het succes van de eigen organisatie te monitoren.
- Veel organisaties hebben helemaal geen goede indicatoren.
- De juiste indicatoren bieden veel informatiewaarde en motiveren de medewerkers hun talent in te zetten.
- In de training* wordt geleerd op welke wijze men indicatoren moet ontwikkelen om dit te bereiken.
*Klik hier voor meer informatie